Imagina que una empresa ha empleado sus recursos al máximo invirtiendo en una nueva fábrica. El proyecto se alarga demasiado y empieza a convertirse en un agujero sin fondo. Sus responsables tienen que decidir entre detener el proyecto para no quebrar o continuar hasta el final e intentar alcanzar los objetivos previstos. ¿Cuál es la mejor opción? Todo depende de las posibilidades reales de alcanzar los objetivos previstos y del nivel de riesgo que estemos dispuestos a asumir.
La cultura de la empresa
La cultura de la empresa es un dato clave para sopesar el nivel de riesgo que se puede considerar aceptable en cualquier proceso de decisión. Una empresa innovadora esperará de sus directivos decisiones más audaces, aunque se equivoque, pero las compañías más conservadoras preferirán siempre actitudes más conformistas; son empresas que tienen aversión al riesgo. La pregunta “¿qué solución gozaría del mayor apoyo?” puede ayudarte a valorar cuál es la elección menos arriesgada desde el punto de vista de tus superiores.
Posibilidades y realidades
Al calcular el riesgo de tus alternativas, debes trabajar tanto con datos reales como con probabilidades. Es decir, podrás calcular parte del riesgo con lo que sabes positivamente que ocurrirá al tomar una opción u otra. Pero también debes hacerlo en función de las probabilidades de que sucedan realmente. Si el riesgo de una decisión es elevado, pero hay pocas probabilidades de que se confirme, no hay razón para descartarla. Si, además, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podrían cumplirse, esa opción debe ganar más puntos. Sin embargo, si los beneficios que se pueden conseguir con esa alternativa no compensan el peligro que conlleva, la opción no será interesante.
Lo mejor y lo peor
Al sopesar las ventajas y los inconvenientes de tus opciones no debes dejarte llevar por el pánico si en un principio pesan más los aspectos negativos que los positivos. Es normal que en cualquier proceso de valoración resulte más fácil saber con antelación por qué puede fracasar un proyecto que adelantar por qué puede triunfar.
Como norma general, los expertos recomiendan valorar el riesgo poniéndonos en el mejor y el peor de los escenarios posibles. De este modo podemos comprobar de una manera más clara si el mejor de los escenarios justificaría asumir los riesgos que supone el peor de los resultados.
Copiarse a uno mismo
De forma inconsciente, siempre que tomamos decisiones lo hacemos recurriendo a nuestras experiencias del pasado. Si una decisión salió bien antes, repetimos el esquema. Esta forma de actuar es correcta siempre que se utilice con cuidado, ya que pocas veces los problemas se repiten de forma idéntica. En algún punto las necesidades pueden cambiar y lo que en su día fue una elección correcta ahora puede ser incorrecta o menos adecuada. Para evitar esta trampa, se recomienda plantearse la siguiente pregunta: ¿qué decidiría un recién llegado? Es posible que al valorar así la situación caigas en la cuenta de que ha llegado el momento de cambiar de táctica.
Criterios de partida
Hay cuatro situaciones de partida posibles, que básicamente dependen de la cantidad de información fiable que podamos manejar.
Certeza. El mejor punto de partida es que tengamos información sobre el futuro con un nivel de confianza casi absoluto. Aunque esta situación es casi ciencia ficción en el mundo empresarial, sí existen algunos casos en los que resulta posible prever el futuro a corto plazo. Por ejemplo, cuando la compañía conoce perfectamente el nivel de aceptación del producto en el mercado, su cuota de penetración comercial y la sensibilidad de los consumidores hacia las promociones.
Riesgo. Técnicamente, una situación se considera de riesgo cuando tenemos información sobre el futuro basada en probabilidades, pero con un nivel de confianza bastante alto. Por ejemplo, cuando en un sector se va a producir un cambio de legislación, pero se desconoce si la ley será aprobada rápidamente.
Incertidumbre. Es frecuente en el lanzamiento de nuevos productos y al intentar abrir nuevos mercados o nuevos canales de comercialización. Son situaciones en las que sabemos cuáles son los hechos que se pueden producir, pero desconocemos la probabilidad de que sucedan.
Ignorancia. Es la situación clásica en la toma de decisiones de empresas que operan en sectores emergentes; por falta de información fiable es imposible predecir el futuro.
